Alle disse nye konsumentene skaper store muligheter for utvalgte selskaper. Enkelte selskaper vil være bedre posisjonert til å ta del i denne veksten enn andre. Å identifisere disse aksjene, og investere i dem på attraktive nivåer, kan være vår tids mulighet og legge grunnlaget for god langsiktig avkastning.
Begynner å konsumere
Erfaringer fra industrialiserte land er at det skjer noe med konsummønsteret idet den disponible husholdningsinntekten stiger over 5000 dollar i året. Jobben på fabrikken, produksjonslinjen eller call-senteret gjør at du begynner å kjøpe nudler, toalettsaker, mobiltelefon, forhåndsbetalte simkort og oppretter bankkonto.
Tilflyttingen til urbane strøk vil fortsette i full styrke. I 2025 vil de 450 største byene i fremvoksende økonomier stå for 50% av global BNP. Allerede i dag har byer som Beijing større BNP enn enn Norge. Byer du knapt har hørt om; Ahmedabad, Huambo, Medan og Vina del Mar vil være sterke vekstmotorer i verdensøkonomien de neste årene.*
Et sentralt tema i styrerommene til både multinasjonale konsumselskaper og lokale konkurrenter er valg av strategi for å nå konsumentene i disse gigantiske urbane klustrene.
Kina er ikke Kina
Kina består av 56 ulike etniske grupper og 292 ulike språk. India har 20 offisielle språk, hundrevis av dialekter og en rekke religioner. Afrikas 53 land består av en drøy milliard mennesker med 2 000 språk og dialekter.
For å kapre veksten i global middelklasse trengs selskaper med en fyldig verktøykasse av både kulturell forståelse og vilje til å satse for fullt. Å «teppebombe» land og markeder med samme produkter og tjenester vil mislykkes.
En suksesshistorie fra det indiske markedet finner vi hos den amerikanske drikkevare- og snacksprodusenten Pepsi. Hvordan klarte Pepsi, gjennom snacksmerket Frito-Lay å kapre 40% av det indiske snacksmarkedet? Selskapet tilpasset seg tidlig lokale forhold og gjennom integrerte lokale smaksvarianter til snacksprodukt- ene Lays og Cheetos. Dermed endte selskapet opp med en krysning mellom vestlig snacks og indiske kryddertradisjoner som konsumenter i India har omfavnet. «Kurkure» produseres nå i en rekke smaksvarianter fra green chutney til masala.
Kentucky Fried Chicken (KFC) var svært raskt ute med å tilpasse sin meny til lokale forhold i Kina, noe som forklarer KFC sin suksess i forhold til erkerivalen McDonalds. Det tok mye lengre tid for sistnevnte å bringe lokale varianter til bords.
Kina har allerede overtatt USAs posisjon som verdens største marked for nysalg av biler. Audi er ett av merkene som har lyktes både som følge av en sterk merkevare, men også Audis evne til å tilpasse seg lokale forhold. I 2008 lanserte Audi en «kinesisk» A4-variant med lengre avstand mellom hjulakslingene. Kinesere som har råd til en Audi A4 har også råd til privatsjåfør – da trengs lengre benplass i baksetet.
Svenske IKEA har også på godt og vondt fått erfare de kulturelle forskjellene mellom Kina og Vesten. Blant IKEAs største utfordringer i oppstartsfasen var at de kinesiske kundene først og fremst var interessert i å sove i utstillingssengene og ta seg en lur i en av de mange lenestolene i deres gigantiske varehus utenfor Shanghai. Shoppingopplevelsen handlet mer om rekreasjon og opplevelser enn å handle.
Hvilke selskaper vil lykkes?
Å navigere i dette konsumlanskapet er krevende. Det er brutal konkurranse om konsumentene i de aller største byene i fremvoksende markeder. For 52 år siden åpnet amerikanske Wal-Mart sin første butikk i Rogers i Arkansas. Wal-Mart valgte å vente med å satse i storbyer som New York og Chicago. Dermed unngikk selskapet de store urbane konkurranseutsatte klustrene. I ettertid har dette vist seg å være riktig strategi – i dag er selskapet verdens største supermarkedskjede. Kanskje er dette veien å gå i flere fremvoksende markeder også?
Selskapene som satser i fremvoksende markeder står overfor en rekke utfordringer. De fleste kommende middelklassekonsumenter har lite eller ingen erfaring med merkevarer. Det tar lang tid å bygge tillit til en merkevare. Studier viser at såkalt «word of mouth» er langt viktigere i Kina enn i USA. En annen utfordring er hvordan en skal distribuere produktene i et svært fragmentert marked hvor butikker på hjørnet utgjør stor del av detaljistomsetningen.
Vi har liten tro på «landbaserte» strategier hvor enkeltland behandles som ett. Forskjellene mellom konsumentene er for store både innad i land og mellom land. To vinnere peker seg ut i kampen om de fremvoksende konsumentene.
Den første gruppen består av etablerte selskaper med allerede sterke markedsposisjoner og velkjente lokale merkevarer. Disse selskapene har merkevarer som konsumentene allerede har tillit til og stoler på. Den andre gruppen er multinasjonale selskaper som er i stand til å skille mellom de ulike markedene og tilpasse seg lokale forhold slik Pepsi gjorde i India.
Eksempler ODIN Emerging Markets og ODIN Global
I våre fond har vi en hel rekke selskaper som vil nyte godt av den sterkt voksende middelklassen i fremvoksende økonomier. Dette er både lokale- og internasjonale selskaper som har forstått hvordan en bør konkurrere på bortebane.
I ODIN Global og ODIN Emerging Markets har vi lenge eid den pan-afrikanske teleoperatøren MTN Group. Selskapet har dominerende markedsposisjoner i en hel rekke afrikanske markeder, blant annet Nigeria. MTN har lært å navigere i vanskelige politiske og økonomiske klima over mange år. I dag har MTN over 220 millioner abonnenter på det afrikanske kontinentet. Vi tror veksten og verdiskapingen vil fortsette i årene fremover.
I ODIN Emerging Markets har vi i starten av 2014 investert i Premier Marketing – et mindre thailansk mat-og distribusjonsselskap. Selskapet har noen få utvalgte merkevarer hvor de er markedsleder, blant annet fiskesnacksen «Taro». Selskapet er tett på salgsleddet og forstår de lokale forholdene godt gjennom sin egen distribusjonskanal.
Et par vestlige konsumselskaper fra ODIN Global som har «knekt koden» i fremvoksende markeder er britiske Reckitt Benckiser og tyske Henkel, hvor henholdsvis 40% og 44% av omsetningen stammer fra «nye» markeder. Eksempel på produkter som lykkes i disse markedene er Reckitts kondomer, Durex, og Henkels vaskemidler Persil. Toppsjefen i Reckitt er, ikke overraskende, indiske Rakesh Kapoor.
I styrerommet
Listen over de neste tiårenes mest innflytelsesrike selskaper vil sannsynligis være preget av de som velger riktig strategi i kampen om konsumentene i fremvoksende markeder. Fallgruvene er mange og mulighetene er enorme. Morgendagens Nestlè og Coca Cola finnes der ute, og investorene med de riktige redskapene vil investere i disse aksjene på riktig tidspunkt.
* «Winning the $30 trillion decathlon» (McKinsey&Company 2012)